ВВЕРХ

Суенчалин И. (29.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! С системой премирования все более-менее понятно. Интересует обратная система. Штрафы, наказания. У вас как в компании этот вопрос отрегулирован? Кто выносит решение о депремировании? Руководитель или HR? Спасибо!

Ответ: В жизни есть такой закон – то, что длительное время вознаграждаешь, то и получаешь. Как это в жизни проявляется? Например, взять ребенка. Ребенок хочет мороженое, родитель говорит: «нет, мороженое нельзя». Но ребенку очень хочется, он начинает немного капризничать, постепенно усиливая свой напор, и в определенный момент родитель не выдерживает и покупает мороженое. То есть родитель в данном случае дал подтверждение ребенку (то есть вознаградил такое поведение), что когда плачешь и капризничаешь, то получаешь, то, что тебе надо. И ребенок начинает именно так себя вести: когда ему надо что-то получить,  он устраивает «концерт».

Этот же принцип работает и в бизнесе. То есть важнее в работе направлять внимание сотрудников на достижение результатов и вознаграждать именно за это, и делать это известным в компании. Необходимо формировать в компании культуру, позиционирующую, что единственное, что ожидается от любого сотрудника, это получение результата.

С другой стороны, конечно же, должны быть и инструменты дисциплинарного воздействия. Они должны быть выстроены по градиенту, то есть с постепенным усилением воздействия. Вначале это может быть просто строгий взгляд, потом достаточно будет просто сказать «никогда этого не повторяй», потом может быть выговор, и так - вплоть до прописания действий, за которые сотрудник должен уйти из компании.

 

Арсланова Анастасия Викторовна (27.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! Пользуетесь ли вы hh и sj? Эффективно вообще? Мы уже около 30 тысяч на доступы потратили. Пока качественных сотрудников нет…

Ответ: Да, мы пользуемся эти ресурсами. Вопрос эффективности в работе зависит от того, насколько сотрудники, которые занимаются вопросом найма, компетентны. Это - как занятия фитнесом: можно купить абонемент и заниматься нерегулярно, пропускать занятия, не работать с тренером или работать, но не выполнять указания, а потом сказать, что потратил на абонемент 30 тысяч, а толку никакого нет. Очень важно, чтобы в компании любая функция выполнялась компетентными сотрудниками, которые могли получать тот результат, который от них ожидается. Это касается и найма.

Перечисленные вами сайты - просто ресурс для получения данных о кандидатах (как топливо для машины). А от того, насколько правильно вы будете их  использовать, зависит, поедет ли ваша машина.

 

Ольга (26.04.2014):

Вопрос: У вас есть дресс-код? Нужен ли в рекламном агентстве, как Вы считаете?

Ответ: У нас есть дресс-код для сотрудников магазинов, в офисе дресс-кода нет, так как офис не работает с нашими клиентами. Дресс-код  -  это один из инструментов, который управленец должен использовать. Дресс-код помогает создать то впечатление о компании для клиента, которое необходимо самой компании. Если это консалтинговая компания или банк, то в ней сотрудники будут выглядеть строго, консервативно, тем самым, создавая доверие у покупателя; понимание, что компания серьезная, надежная и  знает свое дело. В рекламном агентстве, возможно, надо, чтобы сотрудники одевались, наоборот, в свободном стиле, ярко, без ограничений. Но опять же, это зависит от того, какую идею вы хотите донести до ваших клиентов.

 

Юрий (25.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! Где можно посмотреть расписание Ваших тренингов по персоналу?

Ответ: Как таковые, тренинги по персоналу я не веду, будут отдельные семинары на базе Союза предпринимателей города Уфы, можете через них узнавать. Мое расписание семинаров в «Школе владельцев бизнеса» можно узнать, позвонив в московский офис «Высоцкий Консалтинг» +7 (495) 788-59-52. Более подробная информация о Школе - на сайте http://visotsky.org/

 

Ольга Бочкарева, HR (25.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте, Азат! Немного не поняла из Вашей анкеты, почему Вы консультируете по персоналу?  У Вас профильное образование?

Ответ: Я консультирую, в том числе, и по вопросам персонала.  У меня образование не педагогическое, если вы имеете в виду, что педагогическое (или психологическое) образование может (должно) быть профильным. В этом вопросе я подхожу всегда с позиции того, что человека определяют его результаты по жизни. И если человек смог создать что-то эффективное или достичь определенных успехов в конкретной области, значит, он владеет информацией и выполняет свои задачи правильно. И вопрос, обучался он этому профилю или нет, для меня уходит на второй план. Смотрите на результаты человека: если видите, что человек успешен, и то, что он говорит, разумно, имеет смысл и применимо в жизни, к такому человеку стоит прислушиваться. То, что я пишу, не считают советами, это просто определенные знания, которые мне лично помогают строить компанию. Это - мои наблюдения и многолетний опыт, которыми я делюсь, которые вы читаете и потом смотрите, как можно их применить в жизни и работе.

 

 Без подписи (24.04.2014):

Вопрос: Продажники бегут. Самый упорный продержался 4 месяца. При этом не могу понять, в чем причина. Зарплата в рынке, условия хорошие – официальное оформление, офис на пр.Октября, у всех рабочие места. Сложные продукт, безусловно, но не сложнее, чем у конкурентов, к которым переходят наши. Анкетирование пытались делать об удовлетворенности, все прекрасно. В общем, нужна помощь профессионала. Спасибо.

Ответ: Предлагаю обратить ваше внимание на систему постановки на пост ваших продажников, которая бы включала в себя вначале обучение вашему продукту, потом технологии продаж, потом разработку системы наставничества. Необходимо,  чтобы были в компании наставники, которые бы помогали улучшать навыки работы с покупателями. То есть важно, чтобы новый сотрудник, приходя в вашу компанию, постепенно изучал сферу своей деятельности и получал необходимые знания. Система должна быть такой: получил немного продукта, применил в практике, потом посмотрел на результаты, откорректировал, потом изучал еще часть новых данных, опять на практике потренировался, посмотрел на свои результаты… Так постепенно у продавца приобретается уверенность в себе и способность доводить сделки до конца. Вы можете сказать, что процесс идет слишком медленно. Но в этом случае просто посмотрите на то, что у вас сейчас происходит, и сколько вы теряете из-за постоянной смены сотрудников, а потом сравните с тем, что может быть, когда вы выстроите систему обучения.

А то, что бегут из компании, несмотря на все создаваемые вами условия, означает, в первую очередь, непонимание сотрудников путей достижения результата. Обратите внимание, как бывает в жизни, когда от вас требует результат, но при этом у вас нет четкого знания и умения этот результат получать. А  при этом вы еще и ответственный сотрудник и видите, что не обладаете всеми необходимыми для его получения качествами или знаниями. Я не думаю, что в этом случае вам будет комфортно оставаться на рабочем месте, даже если вокруг все будет великолепно. Вы либо даете человеку знания и навыки, и он получает результат, и даже не думает, как вокруг все великолепно, потому что все время находится в работе. Либо вы создаете все условия для того, чтобы адекватные и сильные сотрудники уходили (потому что они любят, чтобы все, что касается продукта, было четким и понятным, в том числе, куда идти, и какие цели достигать). Еще вариант – вы оставляете у себя тех, кто в принципе по жизни непродуктивен, и кому условия вокруг важнее, чем результат. Пробиться же через все трудности на работе, самостоятельно разобраться во всем и потом успешно начать работать могут только единицы, к сожалению.

 

Сергей (23.04.2014):

Вопрос: Азат, скажите, наверняка Вы сталкивались с тем, что родственники и друзья постоянно обращаются с просьбой о трудоустройстве, учитывая Ваше положение. Я также пытаюсь всех устроить, в т.ч. и к себе. Ничего хорошего, как правило, из этого не выходит, т.к. к тебе уже не относятся, как к руководителю. Как лучше поступать в таких ситуациях. Как Вы поступаете?

Ответ: У нас в компании для всех кандидатов, кто устраивается на работу, абсолютно равные условия, критериями отбора всегда являются только результаты, и ничего более.

 

Алина (22.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! У нас филиал в Уфе лизинговой компании, центр в Екатеринбурге. Работаем только 3 месяца. Нами руководят по скайпу. Это очень-очень сложно. Вроде бы только начинаем развиваться, нарабатывать базу, потом кто-нибудь выходит на связь и начинает свои правила выставлять, требования, причем, нет обратной связи в том смысле, что нас не слушают. Мне очень эта сфера интересна, меня устраивает зарплата. Я бы очень хотела в этом направлении развиваться. Очень нужен Ваш совет, как быть в такой ситуации?

Ответ: Алина, очень хороший вопрос. Он отражает то состояние, в котором находится большинство представителей малого и среднего бизнеса на данный момент. Нет системы управления в компании, нет четкого распределения функций, нет понимания, какой результат каждый сотрудник должен получать, нет оценки результатов труда, нет правильной системы коммуникаций и многого другого, что позволяет делать компанию исправно работающим механизмом и получать тот результат, который необходим владельцу и управляющим менеджерам.

К сожалению, систему (технологию) управления в компании должен внедрять владелец бизнеса, это его прямая обязанность (о чем многие владельцы даже не догадываются), поэтому в данной ситуации, как бы вы не хотели, Алина, у вас не получится изменить то, что делается с негласного согласия владельца бизнеса со стороны вашего руководства. Не могут правила работы в компании меняться в зависимости от того, какой новый сотрудник (руководитель) пришел. Правила компании едины для всех, и они устанавливаются основателем бизнеса. Вы либо покажите основателю бизнеса данные про «Школу владельцев бизнеса» (смотреть    здесь  http://visotsky.org/), либо открывайте свой бизнес (это очень смело будет), либо меняйте работу и находите компании, в которых нет того, что вы описываете.



Ольга Максимова (21.04.2014):

Вопрос:
Здравствуйте! Крайне важно Ваше мнение по поводу тестирования при приеме на работу! Сотни тестов: от простых до вообще не имеющих казалось бы ничего общего с темой приема на работу… Какое значение результаты этих тестов могут иметь и должны иметь при решении о приеме на работу ключевых сотрудников?

Ответ: В работе всегда важно помнить принцип: когда что-то внедряешь, необходимо понимать, какое практическое значение это будет иметь, и как будет помогать в принятие решения. Если вы нашли для себя вариант тестирования, при котором вы реально видите, что результаты тестов помогают вам, то обязательно используйте его. Если же не видите практического смысла, то не надо тратить на это время.В «Цифрограде» тестирование является обязательным условием для прохождения собеседования. Это позволяет экономить время менеджера по персоналу, которое было бы потеряно на беседу с заведомо не подходящими соискателями. Тестирование у нас проводится на определение личностных особенностей кандидата. В одном тесте мы можем увидеть уровень внимательности, количество внимания, способность находить решения, уровень контроля соискателя, склонности его к рутинной или наоборот к активной работе, степень способности завершать дела, понимать рабочие ситуации и людей, уровень общения. Тесты по определению квалификационных навыков позволяют проверить профессиональные умения соискателя; тесты на определение IQ — понять, насколько его уровень соответствует требованиям к должности (где-то нужна ведь скорость мышления, где-то умение абстрагироваться). Тестирование также необходимо, чтобы иметь возможность прогнозировать, сможет ли потенциальный работник «вписаться» в команду и стать ее частью. Таким образом, в первую очередь вы должны определить для себя, что вы хотите знать о соискателе, после чего принимать решение о необходимости использования тех или иных методик тестирования. Но в любом случае помните, что живого общения никто не отменял. В личной беседе о человеке можно узнать гораздо больше, поэтому собеседование в качестве определяющего этапа необходимо. Иными словами, собеседование, в конечном итоге, все же важнее, чем тесты.

 

Лилия, руководитель (20.04.2014):

Вопрос:
Здравствуйте! Хочется чем-то полезным занять сотрудников в обеденный перерыв. Дело в том, что мы на отшибе находимся и вблизи нет кафе и ресторанов, поэтому все едят в офисе и обед занимает минут 15-20, а в остальное время все просто не знают чем заняться. Игра какая-то… Командообразующая или что-то наподобие этого… Очень буду благодарна, если поделитесь тем, как Вы организуете нерабочее время сотрудников!

Ответ: Это время можно использовать в сочетании «приятное с полезным». Оставшиеся 40 минут отлично подойдут для активных физических занятий, что, в конечном итоге, позитивно отразится как на продуктивности сотрудников, так и на их лояльности к компании. И для этого совсем не обязательно иметь большой офис и устраивать целый спортзал. Уж поставить степпер в коридоре, как это сделали в московском издательстве «Мозаика-Синтез», или стол для пинг-понга, как, например, в российском офисе Google, можно вне зависимости от числа сотрудников. А можно пойти в этом направлении дальше и организовать командные соревнования между подразделениями. Например, считать суммированное количество шагов, сделанных каждой структурой во время обеденного перерыва. Уж шагомер-то в телефоне найдется у каждого сотрудника. А при сидячей работе мини-прогулка в обеденный перерыв станет просто спасением от всевозможных «болит спина-голова-шея». Соревновательный дух тут станет большим подспорьем для преодоления лени, а ответственность за общий результат сплотит команду. Для интеллектуалов можно посоветовать, например, изучение иностранного языка (и еженедельно озвучивать результаты на общем собрании) или изучение специализированной литературы (но для этого в компании должна быть хорошая библиотека, которой может воспользоваться каждый желающий).   


Асылгузина Александра, 32 года (18.04.2014):

Вопрос:
Здравствуйте, Азат! Как Вы относитесь к синемалогии, и какие фильмы помимо «Волка с Уолл-стрит» лучше посмотреть с продажниками?

Ответ: Есть много фильмов, которые настолько могут «тронуть» человека, что сюжет и идея, заложенные режиссером, изменяют его точку зрения на многие стороны жизни. Человек начинает смотреть на себя, на людей, на работу по-другому. И здорово, если эти изменения происходят в лучшую сторону. Из фильмов, которые бы я рекомендовал посмотреть продажникам, - это «Бойлерная» и «В погоне за счастьем».

 

Азат, 29 лет, ИП (17.04.2014):

Вопрос:
Здравствуйте! Хотел уточнить, есть ли возможность выжить в Уфе небольшой компании (2 точки), торгующей телефонами?

Ответ: Вопрос в том, что подразумевается под словом «выжить». Если это - просто зарабатывать незначительное количество денег и быть постоянно занятым, то думаю, что да. Если же говорить о том, чтобы реализовать идею и создать успешную крупную компанию, то на данный момент считаю маловероятным развитие подобного сценария.

 

Клявлина В. (12.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! Очень срочно нужно обучить менеджеров по продажам буквально азам: техники переговоров, холодные звонки и т.д. Куда лучше обратиться за качественными, базовыми знаниями для сотрудников?

Ответ: Очень хороший вопрос)) Я сейчас пишу статью как раз на тему «Как сделать сотрудников компетентными». В ней я расскажу об этом очень подробно. Готов выслать вам эту статью отдельно))

 

Без подписи (10.04.2014):

Вопрос: Сколько времени, в среднем, вы даете сотруднику, чтобы решить, стоит ли его далее держать в команде?

Ответ: В нашей компании есть система отбора персонала, которая состоит из нескольких этапов. Начинается с упражнения по ориентации, где мы помогаем кандидату сориентироваться в компании. Далее идут тестовые дни (от 1 дня до 3-4 дней), когда кандидат выполняет простую работу, не связанную с основной его деятельностью. На тестовых днях мы смотрим: а) желание сотрудника работать и сотрудничать, б) насколько он подходит к критериям должности, в) насколько он успешно справляется с поставленными задачами.
Только после этого начинается испытательный срок, где самыми важными являются первые 2 недели, когда по составленному плану он начинает выполнять свою работу и параллельно обучается.
На каждом из этапов кандидат может сойти с дистанции. То есть мы можем решить, стоит ли его держать в команде, и в первый день, и в течение 2 недель, когда он работает по плану.

Сулейманов К.А (10.04.2014):

Вопрос: Каким ПО вы пользуетесь по работе с персоналом?

Ответ: ПО стандартное: 1С: кадры

Без подписи (09.04.2014):

Вопрос:
Здравствуйте! Как быть с лучшим продажником, который «заболел» звездной болезнью? Не могу себе позволить нанести удар по бизнесу, но терпеть это поведение также нет возможности.

Ответ:
Такие ситуации возникают. Я думаю, для начала вам стоит объективно оценить эффективность такого сотрудника. Проанализировать, действительно ли его результаты настолько хороши, как он сам это представляет, насколько его личные результаты меняются за последние несколько месяцев и в какую сторону (присутствует ли тенденция стабильного роста). Тут вам очень помогут плановые показатели и статистики. Следующим шагом должна стать оценка его лояльности к компании и мотивированности ( под мотивацией понимаю желание его действовать и приверженность целям компании).
Мои наблюдения говорят, что пусть лучше в компании будет лояльный сотрудник, которого можно обучить, чем «звездный», но не лояльный по отношению к компании. От него вреда будет больше, чем пользы. Кстати, иногда даже происходит так, что после ухода «звездного» остальные начинают работать продуктивнее.

Инна Никоненко (07.04.2014):

Вопрос:
Практикуете ли Вы такой способ поиска сотрудников, как акция среди уже имеющихся: что-то наподобие: приведи друга и получи бонус? Работает? Интересует качество приведенных таким образом сотрудников.

Ответ: да, у нас в компании постоянно действует акция «ЗаКадри». Ее суть сводится к тому, что работающий сотрудник «Цифрограда», привлекший в компанию нового сотрудника, получает премию. Для этого соискатель при заполнении анкеты в графе «Откуда вы узнали о вакансии» указывает ФИО работника «Цифрограда», который порекомендовал ему данную вакансию. Далее, после успешного прохождения собеседования и стажировки, оформления Приказа о приеме на работу нового сотрудника готовится Приказ о премировании того сотрудника, чье ФИО было указано в анкете. Помимо этого, результаты акции регулярно освещаются в корпоративной газете с акцентом на имена активных «кадрителей». Опыт, накопившийся за время проведения акции, свидетельствует о том, что сотрудники, появившиеся в компании через «ЗаКадри», изначально более лояльны и ориентированы на работу.

Без подписи (04.04.2014):

Вопрос: У нас в коллективе очень остро стоит проблема конкуренции среди продажников. 5 сотрудников, со своей стороны мы как могли поделили среди них клиентов и кое-как держим все это в руках. Однако часто встречаются такие ситуации, когда, к примеру, один из менеджеров звонит в ресторан, и договаривается с ним о размещении, а потом выясняется, что этот маркетолог попутно занимается еще другими проектами и размещает рекламу также и этих клиентов. Но с этими клиентами давно вел переговоры другой менеджер и по факту, получается перехват клиента, но ненамеренный! Обиды, затаивание негатива и все такое. Очень напряженная обстановка царит. Что можно предпринять от таких случаев, когда мы просто не властны? Дело в том, что наверное в связи с экономической ситуацией, в последнее время очень даже часто наблюдается картина, когда один маркетолог ведет несколько разных проектов и узнать заранее об этом невозможно… Спасибо!

Ответ: Не до конца понятен вопрос, а именно - фраза «Однако часто встречаются такие ситуации, когда, к примеру, один из менеджеров звонит в ресторан, и договаривается с ним о размещении, а потом выясняется, что этот маркетолог попутно занимается еще другими проектами и размещает рекламу также и этих клиентов»… Что имеется в виду, какой маркетолог? Какая структура коммерческой службы и какой функционал у отделов (сотрудников) службы? После дополнительной информации готов дать ответ.


Олеся Ибрагимова, 40 лет, руководитель (03.04.2014):

Вопрос: Здравствуйте! Что такое «Школа владельцев бизнеса»?

Ответ: Это проект, направленный на обучение руководителей и собственников бизнеса эффективной системе управления. Слушатели изучают организующую схему компании, систему измерения результатов, финансовое планирование, стратегическое управление, систему совещаний и координаций на всех уровнях. Главная особенность ШВБ — ее сугубо практическая ориентированность. Кроме того, участники проекта не только получают знания, но еще и активно обмениваются опытом, что также дает свои результаты. Важное значение имеет комплексная помощь консультантов Школы при внедрении системы в работающий бизнес. Если интересны подробности - посмотрите подробную презентацию ШВБучебную программурасписание сессий на ближайший год и план домашних заданий.


Дмитрий, 32 года, руководитель (03.04.2014):

Вопрос: Вы как, помимо денег, рекомендуете мотивировать персонал (менеджеры по продажам). Сотовая связь, приятные мелочи, карты в фитнес-клуб – это все уже пройдено и работать перестало…

Ответ: Предлагаю ознакомиться с моей статьей, уверен вы увидите, что надо делать, чтобы поднять уровень мотивации ваших сотрудников.

А если говорить вкратце, то есть шкала побудительных мотивов. Она состоит из 4 уровней, которые представлены сверху вниз: чувство долга; личная убежденность, личная выгода; деньги. Каждый человек находится на одном из уровней на этой шкале. Сотрудники двух верхних уровней мотивации в первую очередь думают о том, что еще они могут сделать такого, чтобы организация работы стала лучше, а компания - сильнее. Если возникает необходимость задержаться, чтобы доделать важную или срочную работу, они с легкостью остаются и выполняют все, что необходимо. Большинство же находится на уровне личной выгоды. А значит, руководителю приходится действовать, чтобы поднять уровень побудительного мотива нового сотрудника и добиться создания сильной созидающей команды. Единственный инструмент в этом случае - продвижение идеалов и целей компании. Вспомните общественные организации, у которых есть ясная и четкая цель – например, Гринпис (сохранить экологию). Ради этой цели сотрудники Гринписа готовы даже «сесть за решетку» (последнюю историю про платформу Приразломную в Печорском море вы знаете). Когда мы говорим о создании мотивированной бизнес-команды, мы подразумеваем под первоочередной задачей создание идеологии, целей и смысла существования компании.

Если проанализировать сферу бизнеса, мы увидим очень много компаний, провозглашающих сильные цели, которые объединяют сотрудников в сплоченную и эффективную команду. И именно такие компании делают прорывы. Яркий пример - компания Apple Стива Джобса. Ее цель «сделать компьютеры настолько доступными в использовании, что ни один человек не сможет без них жить», была с блеском реализована еще при жизни основателя компании. Одним словом, цель компании - и есть ее предназначение. Т.е. то, что делает ее живой, то, к чему она стремится. И когда мы говорим о целях, мы не говорим о деньгах, потому что деньги никогда не заставят гореть глаза преданных соратников. Деньги важны, но они - лишь энергия, которая помогает компании достигать своих целей. Фокус на деньги не создает мотивацию. Мотивация создает деньги. А складывается она из результатов продвижения идеалов и целей. При этом цель всегда находится за пределами области деятельности.
Результаты опроса сотрудников компании

77,1% офисных сотрудников довольны возможностью обучения в компании
Опросы

Оцени качество